Tips og råd om kompetanseutvikling og opplæring

​Ingen er lenger utdannet en gang for alle! Ny forskning kommer til og bør føre til praksisendringer. Det kommer nye og reviderte nasjonale, faglige retningslinjer og veiledere fra helsemyndighetene. Det samme skjer innenfor IKT-verktøy, skåringsverktøy m.v. I tillegg er det interne kvalitets- og prosessforbedringsprosjekter som påvirker prosedyrer og gjeldende praksis.

Alt dette medfører opplæringsbehov for ansatte i spesialisthelsetjenesten, og selvsagt også i TSB. Behovet for faglig oppdatering og videreutdanning løses delvis gjennom de ulike fagprofesjonenes formelle kompetansestiger. Samtidig må vi erkjenne at læringsbehovet ikke dekkes fullt ut gjennom de formelle utdanningsløpene.

Forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse og omsorgstjenesten slår fast at det er et lederansvar å «sørge for at medarbeidere i virksomheten har nødvendig kunnskap om og kompetanse i det aktuelle fagfeltet, relevant regelverk, retningslinjer, veiledere og styringssystemet». Ledere skal derfor ha «oversikt over medarbeideres kompetanse og behov for opplæring». Det krever at opplæringsaktiviteter prioriteres, målrettes og følges opp. Strategisk kompetanseutvikling er altså sentralt for ledere på alle nivåer.

Fra opplæring til integrert praksis

Hvordan planlegge og – ikke minst – gjennomføre opplæringsaktiviteter?

Ha et mål – og en plan for å nå det

Det aller første som bør undersøkes, er om opplæring faktisk er løsningen på den aktuelle utfordringen – og i så fall på hvilken måte. Er kunnskapsmangel problemet? Det kan virke banalt, men flere erfarer at utfordringen ikke alltid handler om mangel på kunnskap, men om utfordringer som må løses på andre eller flere måter, for eksempel relevante digitale verktøy. Som regel er opplæring en del av løsningen, men sjelden alene.

Når behovet er vurdert, må planen omfatte målene med opplæringsaktivitetene, hvem som skal utføre dem og hvordan aktivitetene skal foregå. Dersom opplæringen ikke settes inn i en større sammenheng og støttes av andre implementeringstiltak ved enheten, er det dessverre stor sjanse for at effekten uteblir.

Skreddersy tiltakene til sitt formål

Dersom læringsmålene handler om å «bli kjent med» en metode eller et konkret verktøy, kan konferanser og korte kurs gi utbytte. Hvis læringsmålene innebærer dybdelæring, der målgruppen for eksempel skal endre praksis eller lære opp andre i etterkant, holder det sjelden å delta på ett enkelt kurs. For å påvirke dybdekunnskap, ferdigheter og holdninger vil virkemidlene måtte omfatte flere tiltak, for eksempel veiledning, litteraturstudier og systematisk utprøving i praksis over tid.

Vær bevisst de ulike faktorene du må ta hensyn til

Innen didaktisk relasjonstenkning er alle faktorer som har betydning for opplæringen likeverdige, og påvirker hverandre gjensidig. Poenget er at tiltakene må utformes med hensyn til de ulike faktorene og deres gjensidige avhengighet. Hvis målgruppen endres, vil det antakelig også være nødvendig å endre arbeidsmåter – og vice verca.

Direktoratet for økonomistyring har laget gode verktøy for å bli kjent med og ta i bruk denne modellen.

Skap opplevelse av klinisk relevans

Det som fremfor alt kjennetegner gode opplæringsaktiviteter, er at de oppleves som relevante for deltakerne, i betydningen tett knyttet opp mot deres arbeidshverdag. For å utvikle praksisnære aktiviteter, bør vi ta utgangspunkt i arbeidsprosesser, pasientkasuistikker eller andre relevante situasjonsbeskrivelser – og deretter lage øvelser og oppgaver ut fra dette materialet. På den måten blir det enklere å prioritere læringsinnholdet – hva er «need to know» og hva er «nice to know»? Dersom det er behov for større mengder teoretisk kunnskap, holdes dette i hovedsak utenom selve opplæringsaktiviteten. Fremgangsmåten er inspirert av metoden «Action Mapping».

Husk å involvere de ansatte med god endringskommunikasjon

Det er ikke slik at læring automatisk fører til atferdsendring. For å få til endring i praksis er lederforankring selvsagt viktig, men det er like viktig at de som skal utføre endringen selv «eier» begrunnelsene for den. Ofte er det jo slik at ledere kan ha jobbet med en strategisk satsing lenge, og når beslutning først er tatt, vil man bare kjøre på – og regner da med at de ansatte henger med. Men ansatte må også få mulighet til å fordøye endringene og gjøre potensialet ved dem til «sitt eget». Dette er spesielt viktig i kunnskapsvirksomheter slik som TSB-enheter er.

Se på John Kotters åtte steg til endring, der det første steget er å skape en følelse av «urgency». De ansatte må forstå hvorfor endringen er nødvendig. Går man videre i en endringsprosess uten at målet med dette steget er oppfylt, vil veien videre kunne bli tung og unødig kronglete.

Hvordan arbeide med strategisk kompetanseutvikling?

Personalets kompetanse er avgjørende for kvaliteten på behandlingen. En personalgruppe satt sammen på bakgrunn av formell kompetanse, som stadig får videreutviklet sin realkompetanse, er en nøkkel til suksess.

Gjør en kompetanseanalyse

Hvilken kompetanse trenger vi for å nå målene i vår virksomhet? Opplæring av ansatte bør alltid være forankret i en strategisk kompetanseutviklingsplan som viser hvordan man planlegger, gjennomfører og følger opp kompetansetiltak – selvsagt med utgangspunkt i virksomhetens overordnede mål og strategier. Hvilke kompetansekrav er nødvendige for å bli operativ i en bestemt rolle, og hva er nødvendig for å utvikle en medarbeider ytterligere?

Kompetanseanalyse er en prosess der man definerer kompetansekrav, hva slags kvalifikasjoner som virksomheten har fra før og hvilke kunnskaper og ferdigheter man må utvikle, mobilisere eller anskaffe. God planlegging av kompetanseutvikling, både i samarbeid med personalgruppen og den enkelte medarbeider, er viktig for å utvikle tjenestene slik vi ønsker.

Bruk tilgjengelige verktøy for tilrettelegging av kompetanseutvikling

Flere og flere TSB-virksomheter har tilgang på ulike typer digitale verktøy – kompetanseportaler – som tilrettelegger for systematisk kompetanseutvikling, både på virksomhetsnivå og i oppfølging av den enkelte medarbeider. Dette er virkemidler som alle kan ha nytte av å ta i bruk.

På tsb.no finner du TSB​ i Norge – en plattform som gir deg oversikt over TSB-tilbudene i hele landet, inkludert informasjon om bemanning ved de ulike enhetene. Plattformen er nyttig både for å skaffe seg den nasjonale oversikten over fagfeltet, se hvordan lignende virksomheter er bemannet og finne andre TSB-miljøer som du kan ha glede av å kontakte for råd eller samarbeid. 

«Snakk om forbedring!»​ er et gratis verktøy utviklet av Helsedirektoratet, som gir ledere og medarbeidere en felles forståelse og et bilde av pasientsikkerheten på arbeidsplassen. Gjennom dialog og systematisk tilnærming vurderes ti områder. Verktøyet gir eierskap og retning til forbedringsarbeid og bidrar til kontinuerlig læring.

Husk at kompetanseutvikling er mer enn opplæring

Læring skjer først og fremst gjennom arbeidserfaring og problemløsning, og ikke nødvendigvis gjennom formelle opplæringsløp. 70-20-10 er en modell som kan brukes som rammeverk for internopplæring. Modellen beskriver forholdet mellom kompetanseutvikling gjennom tre kilder der formaliserte opplæringsaktiviteter kun utgjør 10 prosent av læringen til en medarbeider. Erfaringsdeling og veiledning utgjør 20 prosent og arbeidserfaring og problemløsning utgjør hele 70 prosent.

Man kan diskutere om prosentfordelingen er nøyaktig slik for TSB. Hovedpoenget er imidlertid at voksne medarbeidere først å fremst lærer gjennom praksis og sosialisering. Å sende medarbeidere på kurs er bare en liten del av en kompetanseplan. Den viktigste arenaen for utvikling av fag og kompetanse er den praktiske arbeidshverdagen. Klinikere har gode muligheter til å utvikle og bruke et stort repertoar av ferdigheter i møte med den enkelte pasient. Veiledning og refleksjon over egen praksis er derfor av stor betydning. Ledere må derfor, sammen med faglig nøkkelpersonell, tilrettelegge for dette i sine virksomheter.